台達電子文教基金會-烏特列支能源城市對話幕後訣竅大公開（下）活動三心法：邊做邊學、善用技巧、破除行政慣性

"對話無法開展的關鍵，有時也許不是「民眾沒準備好」；而是「政府還沒準備好去相信民眾！」"

每輪小組討論後由參加者輪番發表成果，手持麥克風為總主持人史邦斯。（圖片來源：烏特列支市政府）

文／賴慧玲（荷蘭鹿特丹伊拉斯姆斯大學博士班）

（續上篇）
分組討論，邊做邊學

　要165位市民犧牲三個週六的寶貴休息時間，每天早上10點到下午4點乖乖地和公務員、能源專家和其他人一起討論能源計畫，不能只靠拜乖乖，或死板地照表操課。關鍵在於邊做邊學 (learning by doing)。

　「這是城市對話很重要的一個步驟。」烏特列支城市能源對話「製作人」拉斯·司喬托(Lars Schotel)解釋：「三天活動中，我們不僅讓民眾針對議題討論，也讓他們學習這些議題的相關知識，以及別人是怎麼討論這些議題的。從第一天就開始，包括市政府、副市長和所有參與者都要學習。」第一天活動的目的，是讓所有人替城市的能源轉型「做夢」、一起想像，讓大家了解，什麼是他們認為烏特列支達成「碳中和」願景所需要的，第二天再用這些夢來制定計畫，第三天釐清計畫內容。雖然三天活動的重點不同，但都運用了分組討論及全體討論的形式。

　史邦斯解釋分組設計原則：參加者被分到小組時，桌上都會有清晰的任務指引，比如得在45分鐘內討論哪個題目。參加者也會獲得流程指示：首先讓成員們自我介紹，然後分配四個角色 (帶領討論者、記錄、時間管理、發表者)；接著每個人在紙上寫下自己對問題的答案，幾個字或幾句話都行，完成後大聲地念給彼此聽，之後才開始討論。這麼做能保障每個人、每種聲音都有發言空間，並能彼此學習。

　另外，主辦單位提供海報紙和海報架，讓小組摘要討論內容。例如在海報上針對「達成碳中和目標的烏特列支城市特色」，列出第一、第二、第三點是什麼，讓隨後的成果發表有標準形式，也有助小組討論。為了讓民眾在長時間活動保持專注力，每輪討論時間限縮30～45分鐘，並與全體討論交替進行，中間穿插一些輕鬆節目（如15分鐘的能源短劇），以及充分的午餐休息時間，來讓民眾放鬆。此外，每一輪小組成員都會更換，一來保持新鮮感，二來可避免不對盤的成員發生衝突。

大規模介入：打造探尋未來的開放空間

　為引導如此複雜的動態學習過程，司喬托遵循的方法是「大規模介入」(Large Scales Interventions)，也就是藉由捲動所有利害關係人讓整個系統變得更永續，其信念是積極參與能強化人們共同學習和實作的能力，加深人們對永續轉型的連結和企圖心。

	大規模介入	傳統變革做法
願景	捲動系統內所有利害關係人，制定轉型願景並培養改變的能力。	由專家和高階管理人員組成的菁英小組制定願景。
接受度與擁有感	是藉由捲動人們參與改變的過程，自然獲得的效果。	由少數人對大眾進行宣傳和遊說，接受他們提出的策略和計畫
資訊產出	依照大群體對現實的集體想像，形塑資訊和決策。捲動大量利害關係人。	依一小群人對現實的有限認知建立資訊和決策。僅捲動少數利害關係人，決策圈外者(如社區居民)的意見及部分議題常遭漠視。
思維方式	針對如網絡般複雜的因果關係，進行系統性的思考，會審視議題背後的情境脈絡和趨勢。	鮮少將議題放在夠大的情境脈絡下思考，也未能考慮延遲反應。
如何發動改變	規劃與執行同步進行，在整個組織裡同時被啟動。	先有規劃，再來執行。當少數人進行規劃時，其他人不會採取行動。

表1：大規模介入和傳統變革做法比一比。（摘譯自Participative Change: Large Scale Interventions網站）

　例如，司喬托在第一天發現，雖然民眾討論的題項大多事先由籌備團隊決定，「但他們告訴我們也想討論自己決定的問題。所以到了第二天，我們就安排空間給他們討論自己的提問。」

　這種彈性調整便是大規模介入的「開放空間技巧」(Open Space Technology)。亦即不強調討論形式和結構，而是訴諸參與者的熱情和責任感來推進過程，適用於一群意見分歧、組成多元的團體，針對複雜的問題進行討論。基本原則是隨遇而安：

不管在場的是誰，都是對的人；
過程發生的事都是唯一能發生的事；
不管何時開始都是正確的，沒有太遲或太早；
當活動結束時，就是結束了。

　不過，看似順其自然的討論過程，其實需要精巧的進行方式和高度引導技巧，才不會「走鐘」，或被意見多的人牽著走。身為對話總主持人的史邦斯，便運用大規模介入的「探尋未來」(future search) 技巧來帶領對話。探尋未來的哲學很簡單。「我們都有自己的現實和觀點，如果要處理世界真實的樣貌，甚至是創造一個我們願意生活的未來，就必須能與其他人共處。」探尋未來網絡(Future Search Network)創辦人之一珊卓·捷諾夫(Sandra Janoff)解釋，探尋未來「就是創造情境、機會和架構，讓人們討論那些他們願意、也能夠協助發生的事，只是之前沒機會一起把這些事給找出來。」

Tip- Future Search 探尋未來

（圖片來源：KaapZ 介紹future search 短片截圖）

「探尋未來」是在複雜情境下尋找共識的方法。在知識爆炸的網絡時代，人與人的連結錯綜複雜，每個行動都會對其他人事物造成影響。因此「線性」思考方式和傳統評估決策方法，無法幫我們面對高度複雜又充滿不確定性的新挑戰（如能源轉型）。探尋未來提供一種有效方法，幫助決策者捲動多重利害關係人、整合多元歧異的知識和利益，找出共同的未來願景和行動方針，主要原則包括：

讓整個系統都在場 (Have the whole system in the room)，邀請所有和結果有關的利害關係人參加，
找出解方之前，先讓每個人分享對現狀的自身觀察，以免瞎子摸象，
聚焦於共識和未來，將問題和衝突當作資訊，而非行動項目，
鼓勵參與者在活動前、中、後自主管理和負責行動。

一些有助成功的實作情境包括：

要求全程參與，將偶爾參與的人數降到最低，
在健康舒適的環境下見面，包括空氣流通的空間、美味的餐點、適當的休息，
活動分三天進行，橫跨兩晚睡眠，因為人們需要時間才能吸收活動內容，
在活動結束前，請參加者提出對下一步的志願行動。

（參考自 Future Search Network 網站與相關介紹短片）

　依循這套哲學，史邦斯強調烏特列支能源城市對話的市民參與者「都是『如何在這個城市生活和工作』的專家」。在場每種知識都是必要的，沒有孰高孰低。而營造平等、有安全感的空間，讓參與者放心交流，即是對話引導人的職責。「我必須完全中立，讓參與者看到我很自在、輕鬆，」他直言，重點不在於要每個人言之有物，「而是讓他們想說話時，覺得自己能夠說話。」

　因此，他要求彼此直呼名字(省去姓氏和職稱)，創造平等、親切的氣氛，鼓勵民眾不要完全聽從在場的專家或市府人員的話，並提醒所謂的能源專家也要表現得像一般參與者一樣。他堅持「所有在場的人都必須貢獻在討論之中」。活動第二天和第三天吸引了一些好奇的政治人物逗留圍觀，他邀請這些人參加討論，要不然就來「幫大家倒咖啡」。在這個空間裡，沒有人可以是局外人。

　倘若討論時遇到強勢的發言者，史邦斯不會直接制止，而是讓對方自己思考「這時候討論這個是必要的嗎？或者我們可以先打住、進入下個階段？」如果對方執意發言，他會再問其他人：「我可以多給這個討論一點時間，但這樣一來，下一輪時間就得縮短，大家都同意嗎？」由於活動時間有限，只要禮貌地向參加者說明，大部分人並不介意中止發言。

在能源城市對話舉行前，烏特列支裡討論能源議題的永遠是同一批人，他們很少傾聽對方說的話，每次都搬出同一套理論，陷入僵局。能源城市對話或許無法化解衝突，但可以幫助意見不同的人們找到共通點，一起打造眾人共享的未來。
（圖片來源：KaapZ，圖中荷蘭文意為「遠離壕溝戰」）

　也許有人會想，荷蘭人有開放討論的社會風氣，台灣民族性不同，沒辦法像烏特列支的市民們一樣理性對話。

　對此史邦斯直斥為無稽之談！過去幾十年，「探尋未來」的對話方式在很多國家都用過，甚至包括蘇丹、菲律賓和葉門等開發中國家，證明各種文化皆適用。「原因很簡單，每個人都習慣坐在餐桌跟親朋好友聊天，討論各種生活疑難雜症。」城市能源對話只是在公共議題上，創造如同日常對話的友善空間。雖然這種對話方式並不能拿來化解衝突，但能在衝突的環境下尋找出共識。例如KaapZ曾幫助來自以色列和巴勒斯坦的年輕人更有效地合作。對史邦斯來說，擁核和反核之爭並不是衝突，而是對同一個目標的達成手段「意見不同」。只要彼此願意和對方嘗試找出共識的可能性，對話就有機會發生。

給台灣公務員的悄悄話

　對話無法開展的關鍵，有時也許不是「民眾沒準備好」；而是「政府還沒準備好去相信民眾」。司喬托坦言，「不相信民眾可以好好溝通的市府人員，烏特列支也有，」要讓公務員改變心態很難。他的作法是讓公務員認知到，雖然有些人知道複雜的能源技術細節，但其他人在家裡會使用能源，而且知道自己喜歡什麼、不喜歡什麼，這些都是規劃能源轉型不可或缺的知識。「我總是請他們對過程、對參與的民眾要有信心。」而建立信心的方式之一，就是介紹專業對話帶領人史邦斯給這些公務員。

　史邦斯怎麼說服公務員呢？他會先問：「你可以自己解決這問題嗎？」大部分人會回答：「不行，我需要所有人一起加入。」有些公務員會聊到之前辦會議的失敗經驗，然後他回覆：「你說的沒錯，照這種方式舉行，民眾不可能好好對話，應該換別的方式。」他知道許多公務員認為自己認識專家，比民眾懂得要多。「這也 OK。不過你並不需要制訂完美的計畫，你只需要有好的、能執行，並且能被市民接受的計畫。而如果市民能夠參與制訂計畫的過程，他們的接受度會更高。」史邦斯強調，「如果你能信任人們，你總能獲得回報。」

　假使你對城市對話開始有些信心，想要試試看，該注意什麼呢？

　司喬托提醒，城市對話是個複雜計畫，主導者須承擔政治風險，有些公務員不相信民眾想參與、不相信過程、不相信產出結果能用，還會有人想影響活動設計。而且邀請信一旦寄出，就得在期限內完成。因此，必須要花時間，不時將想法付諸實驗，盡可能將所有可能相關的人員組織在一起，並且保持彈性，做好自己身為團隊成員的工作，成為一個想要做出「史上最棒的城市對話」的真正團隊！

司喬托給台灣公務員的加油打氣：

「公務員對『城市對話』這種嘗試缺乏信任很正常，因為這和他們平常熟悉的風險管理方式很不一樣。但這是錯的：你必須相信民眾，相信過程。如果你能做到，結果會非常美好，就像烏特列支的市民能源計畫。籌備團隊可以處理缺乏信任的問題，方法是花時間，測試各種點子、將團隊成員整合在一起。」

　史邦斯則建議先從實驗中學習。「必須從做中學，別奢望你可在其他地方找到答案，因為每次的對話、每個團體，都是新的對話。你會發現，越符合『探尋未來』技巧的原則、條件和哲學，成功機會就越大。」實驗重點是要有一個好的核心任務，但這個任務必須是真的，而不是無關緊要的假任務。一旦參與者都能感覺到：「我們聚在這討論這議題，真的很重要！如果我們不能解決問題，還有誰可以？」，對話就能奏效。相反的，如果讓人發現：「這個利害關係人不在場、那個利害關係人也沒來，」或「這不過是個假任務，討論結果沒有任何作用。」那就行不通。

史邦斯給對話帶領人的小建議：

「帶領大型團體討論是很有趣的，如果你對討論內容沒有利害關係，進行起來會輕鬆很多。但要意識到成功來自於籌備(in the preparation you make the success)。你不可能知道每件事，也不可能預見每種狀況。控制你能控制的，剩下的不用強求。而你能控制的就是外在環境條件、進行原則等。只要把這部分工作認真做好，就可以放手讓剩下的過程自行發展。」

結語：挑戰過去框架，才能開創未來

　若說轉型的本質是突破路徑依賴 (path dependency)，便需要有挑戰現況的企圖心和信心，而信心來自於勇於嘗試。轉型之艱難，不只是必須挑戰現有框架裡的既得利益，還須挑戰民間及公務體系既有的認知和做法，督促自己勇敢走上一條不熟悉的路。因為，每一次基於過往經驗的理性判斷，不管在既有的限制下多麼合理，都可能是再一次重蹈覆轍。幸而，每一次突破框架的嘗試，不管成功或失敗，都為轉型踏出了一步。

　2015年發生在荷蘭烏特列支的能源城市對話，打破的不只是專家與菁英至上的迷思，更展現了能源轉型所需的新治理思維，包括跨部會整合的行政管理能力、及創造有效的對話空間。這些非關能源專業的技巧是推動轉型過程的重要關鍵。烏特列支經驗也許無法帶領台灣走向轉型之路，但我們卻能從中獲得激勵與養份，前提是我們能否鼓起信心和勇氣，給自己一個超越過去的機會，共同探尋台灣的未來。

　